信息技术和全球化的结合，当然为大规模外包提供了机会，包括外包交易处理，为财务职能部门本身带来直接益处。在更广泛的方面，外包的影响仍在接受探讨，马雷克·什韦谢斯基(Marek Szwejczewski)就提出了一个关于隐藏风险和外包成本的观点。
风险管理是另一个外部压力驱动内部发展的领域。在英国，上市公司如果没能达到公司治理综合规范的要求，就需要做出解释，这已给系统化风险管理程序提供了有力的动力。昂利·塞尔瓦伊斯(Henri Servaes)和彼得·图法诺(Peter Tufano)公布了在全球范围对非金融企业进行调查的结果。该调查不仅涵盖了企业怎样管理风险，而且还包括它们进行众多关键选择的方式和理由。维拉尔·阿查里亚(Viral Acharya)和斯蒂芬·谢弗(Stephen Schaeffer)关注流动性风险的起因、后果和影响。在石油和其它大宗商品价格大幅飚升之际，首席财务官面临应付对冲问题的压力。就像迪迪埃·科辛(Didier Cossin)和迪诺斯·康斯坦丁努(Dinos Constantinou)表明的那样，这归结为对风险管理的更好理解。
但在许多情况下，公司没有充分利用机会。糟糕的信息技术采购和实施，与成本下降、效率提高一样，成了近年的一大特征。少数公司已将风险管理与运营、定期监督和内审程序整合起来，但还有许多公司尚未这样做。
在其它领域中，也存在有待把握的机会。遵循以价值为基础的管理方法，其逻辑是，它应该反映在所有决策中，全面考虑资金成本，并把焦点放在现金流而不是以赢利为基础的决策上。但在实践中，许多机构已发现这种要求太过苛求，它们已在考虑收购时采用资金成本方法，但在内部决策中还没有全面实施这种方法。
绩效测评方面也存在诸多机遇。许多机构不愿放弃向后看的传统财务指标。非财务指标的使用仍然有限，虽然平衡记分卡的使用越来越多，但糟糕的实施（例如，指标过于繁杂、过于注重财务或与整体战略联系不够紧密)导致许多记分卡被放弃了。安迪·尼利(Andy Neely)有关绩效测评的文章，不仅使用例证来说明管理者是如何未能找到业绩测评的解决方案的，同时还激励他们拿出更出色的表现。
老标准对新压力
更传统的财务管理程序，展示了一幅有喜有忧的画面。许多机构采用了作业成本法、目标成本法和kaizen(译者注：引自日文，意为“持续改善”)成本法等方法。总的来说，控制体系已变得更为精湛，其运行不再那么机械。一些预算程序已得到精简，人们意识到需要对快速变化的商业环境做出反应，如在必要时重新进行预测。
这种压力也有部分来自外部——《萨班斯-奥克斯利法》对在美上市公司的内控提出了质量要求，这些要求不容讨价还价。但研究始终显示，多数机构在利用改善了的最佳业务实践上进展缓慢。尤其是年度预算遭到持续且可以理解的抨击，这些预算的价值往往被认为与花费的时间不相称。
操劳过度的首席财务官也许会感觉受到了不公平对待，这可以理解。监管要求带来了大量负担，增大了原有的商业压力——并且还会有更多的要求。有人主张，实施这些改进措施的支出和精力，与取得的结果不成比例，这也不无道理。然而，一旦建立体系的初期努力结束，会给予首席财务官们更大的力量和更好的手段，实现良好的财务管理。
多数内部发展也会更健全。信息技术不断改变程序，绩效测评指标延伸到新的非财务方面，风险和财务管理相互整合，所有这些带来了一系列技术与管理上的挑战，而新监管法规的内容不断增加。但它们也为改善提供了强有力的新工具。
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