会计师事务所的运营与管理，事关会计师事务所的生存与发展，是业界一直在探讨的热点。下面就此问题，谈一些本人浅显的看法。

　　会计师事务所要树立“以人为本”的管理理念

　　会计师事务所是企业，这已是大家的共识。但会计师事务所不是一般意义上的企业，而是一个从事特种行业的企业，具有与一般企业不同的特征。

现在的许多企业，尤其是中小型企业，多为劳动密集型企业或资金密集型企业，资金在其中的地位和作用非常突出，股东根据其出资额的大小享有权利的多少，其明显特征是“资合”。而会计师事务所是智力密集型、知识密集型企业，资金在其中的地位和作用并不突出，其明显特征是“人合”，这就决定了它的内部管理必然是以人力资源管理为核心，其日常管理工作大量体现为人力资源的计划、调配，员工整体素质的提升，员工队伍的必要稳定。同时，由于注册会计师本身对事物有其自己独特的见解，具有较强的自主意愿，不愿意随便俯首听命。因而，按照“以人为本”的管理理念进行管理，有利于将事务所的发展要求与员工的个人意愿统一起来，达到水乳交融的境界。因此，会计师事务所领导层内部，尤其是主任会计师，树立“以人为本”的管理理念，是搞好会计师事务所内部管理的先决条件。

　　事务所内部应建立“人尽其才”的用人机制

　　作为会计师事务所员工主体的注册会计师，与其他行业的员工相比，一般说来，他们的受教育程度更高，综合素质更全面，他们具有较强的独立自主意识和自我奋斗精神，有着较为明确的自我奋斗目标。注册会计师大都希望通过自身的专业技能，服务于社会，服务于大众，在得到社会认同的过程中，使自我价值的实现与提升。当他们觉得在事务所内部未能完全发挥其才能，无法实现自身的价值和奋斗目标时，肯定会选择“改换门庭”的做法。所以，事务所内部应建立“人尽其才”的用人机制，保证所内的每一位注册会计师都能“人尽其才、才尽其用”。

　　“人尽其才”用人机制的中心内容，在于根据所内每一个执业人员能力、素质、水平的不同，进行合理的人力资源分工与搭配，一方面要避免出现“低人高用”，使得事务所工作无法推进、停滞不前，导致管理成本上升；另一方面要防止出现“高人低用”，形成人力资源的不必要浪费，导致人工成本的虚增。在事务所的日常业务工作分工中，除安排比较优秀的老员工以“师傅带徒弟”的方式带新员工外，其余的员工可以采用优化组合的方式，形成比较固定的业务工作小组。要注意把不同层次上的优秀员工选拔到上一层次，使其能力得到不断的锻炼和提高。

　　在实际工作中，就事务所领导层的产生和其工作分工，我个人认为，采取有限责任公司形式的会计师事务所，应按照《公司法》的要求，建立完善的、规范化的法人治理结构，建立、健全股东会、董事会、监事会等内部管理机构。凡是涉及事务所章程修改、股东及其出资的变动、主任会计师的聘任和更换、会计师事务所的经营方针和政策的变更等重大事项，均必须由股东大会讨论通过。在事务所章程中，明确规定主任会计师的产生办法和相关程序，根据主任会计师的提名，任命副主任会计师、各部门经理。争取通过借鉴运作比较成熟的公司制企业的法人治理结构方面的有关经验，摸索出一套比较完善的既符合市场运作需要又符合事务所自身特点的内部管理制度。

　　建立“人尽其才”的用人机制，有利于事务所的人力资源实现最优配置，有利于执业人员发挥其最大的潜能，培养注册会计师对事业的归属感和荣誉感。

　　事务所内部应建立公平合理的激励机制

　　任何一个企业，激励机制都是它的整个内部管理体系的核心，会计师事务所也不例外。注册会计师通过自身的劳动获取各种各样的报酬，包括各种有形的物质待遇和无形的精神待遇，既是其自身劳动价值的体现，也是社会对其劳动的认可。因此，激励机制的公平与否，将对注册会计师的工作态度及目的产生重大影响。公平合理的激励机制，有利于鼓励注册会计师不断通过提高自身的业务素质和劳动技能，获取更大的劳动成果，有利于在事务所内部营造比贡献、比业务水平、比工作能力的良好氛围；而不公平合理的激励机制，则只会诱导注册会计师绞尽脑汁，千方百计去钻事务所分配政策的空子，更有甚者，游说众人，拉帮结派，争取为小团体的利益出台不正常的分配政策，以达到个人营私的目的，败坏事务所内部的良好风气。

　　因而，在事务所的内部激励机制建设中，要按照有利于执业人员能力、水平、素质  提高的原则，把包括主任会计师在内的出资人与会计师事务所的其他从业人员放在一起考核，严格按照全体从业人员的贡献、能力、素质的大小进行分配。

　　同时，应当建立正常的股东“进入”及“退出”渠道，把股东与其他执业人员放在一起考评，以一把尺子量高低，使优秀的注册会计师能够通过正当的法定程序成为会计师事务所的核心力量，也让某些因各种原因而不能适应会计师事务所进一步发展的股东，能够通过正常的程序离开事务所的核心层。

事务所内部应建立完善高效的人才培养机制

会计师事务所为了能够在日益激烈的市场竞争中不被淘汰，并且能参与更高层次的竞争，就必须拥有一支高素质的执业队伍。而要提高事务所执业人员的素质，事务所内部必须建立完善高效的人才培养体制。

　　随着事务所业务规模的不断扩大，执业人员也逐渐增多，其人员素质也逐步呈现出金字塔结构，这时，再采用比较传统的“带徒”模式来作为员工培训的主要方式，已不能适应形势发展的需要，一是效率低，二是利于执业人员间的广泛交流、全面提高。而注册会计师行业恰好又是一个实务性、操作性非常强的行业，这种行业的特殊性决定了会计师事务所不可能单纯依靠外部的某一培训机构就能完成事务所员工的培养工作。因此，事务所除组织员工参加后续教育外，还要根据自己的业务特点，在所内经常组织专题讨论会，不断提高员工的工作能力和业务水平。

　　同时，完善的人才培养机制还可以满足事务所员工自我发展的需要。注册会计师行业是一个流动性很强的行业，注册会计师非常注意自身的生存环境，他们面临的工作环境及工作压力对他们自己的知识和技能不断提出新的、更高的要求，迫使注册会计师不得不注重自身的自我发展。

　　完善的人才培养体制，还能够有助于解决当前行业普遍存在的恶性降价竞争局面。当前，尤其在贵州地区，由于受宏观经济总量较小的客观情况的限制，似乎注册会计师行业已经发展饱和了。但我个人认为，行业发展实际上存在较大的结构性失衡问题，一方面，传统的业务领域(如审计、验资、评估)已被瓜分殆尽，且大家还在用尽各种方法争夺更大的市场份额；另一方面，新兴的业务领域(如财务咨询、管理咨询)，会计师事务所或注册会计师限于自身知识结构单一、综合素质不高的缺陷，而鲜有人问津，无人开拓。一个人或一个组织，无论其知识多么专业化，总会具有外溢价值的，即其专业知识总会延伸到相邻的知识领域，在新的知识领域创造新的增值财富。

　　因而，在事务所内部，建立完善高效的人才培养体制，能够解决执业人员知识结构比较单一的缺陷，逐步提高注册会计师和会计师事务所的各种专业胜任能力，充分利用注册会计师和会计师事务所在财务领域的先天优势，逐步将其外溢到相邻的咨询领域，使得注册会计师和会计师事务所能够承担各种各样的咨询业务，在为社会、为客户创造更大价值的同时，也实现自身价值的最大化。同时，也有利于会计师事务所业务多元化的建设。

（作者单位：贵州致远会计师事务所）